Банк идей сотрудников

• 

В последние годы все популярнее становится идея банка идей в компании. Казалось бы, выгоды от его создания весьма ощутимы: повышается вовлеченность сотрудников, они начинают проявлять инициативу и могут действительно подметить слабые места…  А что насчет недостатков? Ведь кто-то должен будет собирать идеи и работать с ними, этому процессу может уделяться слишком много внимания (при этом оно будет отниматься от выполнения рабочих обязанностей), да и гарантии того, что предложения сотрудников не выйдут за грани разумного, никто не даст.  О чем же стоит помнить, разрабатывая алгоритм диалога между руководством и сотрудниками внутри компании?

Прежде всего, о том, чего точно НЕ нужно делать руководителю, если только он не стремится загубить идею «на корню»

1. Сразу же негативно оценивать идею и искать не то, что можно доработать, а то, почему идея «не взлетит».
2. Публично критиковать и высмеивать идеи сотрудников;
3. Подтрунивать над сотрудниками, даже в шутку критически отзываясь об их умственных способностях;
4. Несправедливо подходить к оценке идеи – например, базируя ее на личной неприязни к сотруднику. Здесь важно помнить, что обратная связь, если мы хотим, чтобы она была конструктивной, должна рассматривают действия человека, а не его личность. И даже самый «нелюбимый» сотрудник вполне может предложить что-то вполне полезное. Сюда же можно отнести и предвзятое отношение к идее – во-первых, оно тоже будет мешать объективной оценке, во-вторых, с большой долей вероятности сотрудник его «считает» и больше к вам с предложениями не придет;
5. Присваивать удачную идею себе, без упоминания сотрудника. К сожалению, некоторые руководители придерживаются позиции: «Если сотрудник сделал что-то плохое, то виноват сотрудник. Если сотрудник сделал что-то хорошее, то это произошло благодаря моему руководству». Плюс нередки случаи, когда руководители сначала критикуют идею сотрудника, а через какое-то время предлагают то же самое, но уже якобы придуманное ими самими. Угадайте, какие чувства и мысли посещают сотрудника, у которого, по сути, украли его идею?
6. Передавать идею на доработку другому человеку, не важно, по какой причине – в этом случае, как и в предыдущем, сотрудник будет считать, что им просто «воспользовались».

Все вышеперечисленные действия негативно сказываются на доверии сотрудников к руководителю и компании в целом. В то время, как самые лучшие идеи, предполагают честность сотрудников. А ее невозможно добиться, если сотрудники не чувствуют себя в компании в безопасности и боятся увольнений и иных штрафных санкций за правдивую обратную связь.

В связи с этим главная задача руководителя в рамках выстраивания диалога с сотрудниками заключается в создании безопасной среды

И в этом ему призваны помочь следующие принципы:

1. Ясность и прозрачность процесса представления и обсуждения идеи – сотрудники как минимум должны знать, какие идеи готово рассматривать руководство, в каком формате эти идеи можно подавать и как полностью выглядит процесс от момента подачи идеи до момента ее внедрения. При этом стоит заметить, что чем проще будет формат подачи идеи, тем больше инициативы будет проявляться сотрудниками;
2. Доброжелательность и искренний интерес к идеям сотрудников. Этот пункт очень часто упускается руководителями из виду. Понятно, что не все идеи будут уместными, рациональными или перспективными (поначалу процент таких идей вряд ли превысит 5%). Чтобы придумать действительно что-то стоящее, надо постоянно тренироваться и продуцировать огромное количество идей неудачных, ту самую «критическую массу», из которой потом сможет появиться что-то крутое;
3. Прозрачная и ясная мотивация – сотрудники должны понимать, что смогут получить, предложи они хорошую идею, которая будет внедрена, кроме «спасибо». Это может быть материальное поощрение в виде какого-то процента от суммы, сэкономленной от внедрения идеи, статья на корпоративном портале или в журнале, специальный значок или грамота и т.д.
4. Обязательная, конструктивная и, главное, своевременная обратная связь по идее. Сотрудники хотят получить оценку своей идеи, и если ее рассмотрение занимает слишком много времени (либо руководитель вообще забывает про обратную связь), это очень сильно демотивирует людей. Что касается самой обратной связи, это может быть:

• Мотивированный отказ в случае неудачной идеи – когда мы в доброжелательной манере объясняем сотруднику, почему не можем на данный момент реализовать идею. При этом стоит избегать покровительственного, родительского тона – лучше искренне поблагодарите сотрудника за его инициативу и выразите сочувствие, что идея не подходит.
• Доработка идеи – когда мы подсказываем сотруднику возможные зона роста идеи и разрабатываем план доведения ее «до ума». Безусловно, приоритет на доработку идеи должен быть у предложившего ее сотрудника. И только если он сам того захочет, идея может быть передана кому-то другому.

От принципов и возможных ошибок можно переходить к выбору формата сбора идей

А для этого важно определить, каковы корпоративная культура и стиль управления в вашей компании. Если стиль управления – директивный (да еще и с авторитарным начальником), многие сотрудники могут элементарно бояться предлагать идеи «в открытую». А если управление – демократичное, то сотрудникам может быть удобнее обсуждать идеи в руководителем в личных беседах. Помимо особенностей корпоративной культуры стоит также оценить имеющиеся в наличии ресурсы и ответить на ряд организационные вопросов:

• Кем будут отбираться и сортироваться идеи? Процесс будет происходить полностью автономно, либо с задействованием труда «вручную»?
• Кто будет курировать этот процесс?
• Потребуются ли дополнительные ресурсы для сбора идей (например, создание специализированного приложения)?
• Кем и в каком формате будут обсуждаться поступившие в банк идеи?
• Кто будет отвечать за их доработку и реализацию? Как это будет происходить? Какой количество или процент идей компания в состоянии внедрить?

Какие форматы можно использовать?

Для анонимного сбора идей

• Ящик для идей (реальный почтовый ящик, либо электронный ящик), через который сотрудники могут предлагать идеи с указанием авторства или анонимно. Все поступившие идеи сортируются, проходят предварительный отбор и в дальнейшем обсуждаются, дорабатываются и реализуются.

Для открытого сбора идей

• Личные встречи с руководителем – когда каждый сотрудник может в любой момент обратиться к руководителю и презентовать идею;
• Конкурсы на лучшую идею (например, на корпоративном портале) – когда сотрудники в условленный срок могут предложить идею и, в случае победы и реализации, получить приз.
• Банк идей – приложение или сервис, сделанный по типу форума, куда сотрудники присылают идеи с кратким описанием (при этом идеи сразу сортируются по тематикам), где возможно обсуждение идей всем коллективом и проведение открытого голосования за лучшие идеи;
• Комитеты инноваций – периодические встречи, на которых все желающие сначала генерируют идеи, а затем с помощью голосования выбирают наиболее удачные идеи, которые рассматриваются руководством. При этом для генерации идеи можно использовать различные техники, не ограничиваясь знакомым мозговым штурмом.

Определение формата банка идей – лишь первый шаг к его созданию.

После того, как окончательно утвержден формат, решены основные организационные вопросы и выделены все необходимые ресурсы, можно приступать к следующему шагу – запуску банка идей. Для этого:

1. Сообщите об банке идей сотрудникам – это может быть новость на корпоративном портале, корпоративная рассылка, официальное объявление на корпоративном мероприятии, даже организация специальной конференции или индивидуальные беседы с сотрудниками на местах . Главное условие – подробное и понятное описание процесса принятия, рассмотрения, отбора и реализации идей, а также возможность сотрудникам задать проясняющие вопросы.
2. Предоставляйте обратную связь на каждом этапе работы с идеями – сколько идей поступило, сколько из них отобрано для дальнейшего рассмотрения, сколько идей добралось до финального голосования и т.д. Для этого удобнее всего использовать периодические отчеты (их также можно публиковать на портале, вывешивать в офисе, рассылать по почте, а также кратко озвучивать на встречах с сотрудниками);
3. Вовлекайте всех сотрудников в процесс принятия решений – пусть они тоже ощутят себя причастными к формированию будущего компании. Предоставьте сотрудникам возможность предлагать доработки идей, выбирать самые удачные предложения, а также голосовать за наиболее понравившиеся идеи, даже если они на данный момент не осуществимы по объективным причинам (например, учредив специальный приз зрительских симпатий).
4. Поручайте доработку и реализацию лучших идей в первую очередь тем сотрудникам, которые их предложили, – позвольте им создать настоящие проектные команды, которыми они будут управлять в рамках реализации идеи. На данном этапе важно спланировать всё таким образом, чтобы не возник конфликт между выполнением текущих обязанностей и реализацией идеи. Постарайтесь договориться с сотрудником о расстановке приоритетов.
5. Отметьте реализацию идей и вклад сотрудников в изменение жизни компании – подробно осветите события как минимум на корпоративных ресурсах компании (сайте, портале, рассылке). Поблагодарите всех сотрудников, принявших участие в формировании банка идей, наградив памятными подарками создателей и реализаторов лучших идей. Лучше всего, если это будет сделано лично руководителем компании. Ведь одним из самых сильных мотиваторов для сотрудников является признание важности их деятельности и усилий. В дальнейшем успешным опытом создания банка идей можно делиться на открытых мероприятиях (конференциях, круглых столах) и в профессиональных СМИ – это лишний раз покажет сотрудникам, как компания гордится их инициативами, и повысит лояльность и вовлеченность.

В свое время идеи моих сотрудников помогли очень сильно оптимизировать процесс контроля выполнения текущих заказов: один из менеджеров по продажам предложить составить максимально полный алгоритм обработки заказа – от момента его поступления на сайт до момента получения его покупателем. В результате менеджерами были проанализированы основные точки контакта с клиентами, возможные варианты форс-мажоров на каждом этапе обработки заказа, и составлена подробнейшая блок-схема работы с клиентами. Помимо того, что  эта схема помогала в работе опытным менеджерам, она стала отличным подспорьем для новых сотрудников: благодаря ей удалось в несколько раз сократить время на обучение новых менеджеров, а также до минимума снизить процент совершаемых ошибок (особенно совершаемых в первые месяцы работы). Составление схемы заняло около двух недель, и делалось самими менеджерами на добровольных началах.

Чуть позже мы внедрили еще одну идею – таблицы статуса заказов, благодаря которым я, как руководитель, могла моментально проверить, на какой стадии находится каждый заказ, не отрывая менеджеров от работы. Этой идее мы «убили двух зайцев»: с одной стороны, повысилась производительность менеджеров, которые начали видеть полную картину и, соответственно, лучше управлять большим потоком заказов, с другой стороны, контроль за их работой стал более ненавязчивым и максимально комфортным для обеих сторон.

Отличные решения организации привлечения новых идей дает геймификация данного процесса.  Возьмем, например, реальный кейс Министерства труда и пенсий Великобритании. В какой-то момент им был организован «Idea Street», «Улица идей». В рамках данного проекта также был создан виртуальный фондовый рынок, на котором сотрудники могли покупать чужие идеи или продавать свои. Как и любому фондовому рынку, ему были присущи ежедневные изменения курса идей и суммарная рыночная капитализация. Благодаря этому наиболее удачные идеи всегда имели наивысший фондовый рейтинг. Подобное внедрение геймификации способствовало стимулированию работников и выдвижению ими большого количества идеи, которые в результате были внедрены и помогли Великобритании сэкономить миллионы фунтов стерлингов. 

#геймификация #НематериальнаяМотивация